• 学会などで招待講演を行うと、国内なら1ポイント、世界的な国際集会なら5ポイント獲得。
• 学部入学者を勧誘すると、（学科志願者−学科入学定員）の人数分が1ポイントとなる。たとえば、80人定員のところ100人の志願者があれば20ポイント。
• 共通教育を担当した場合は、学部1年生の全学生数の2倍のポイント。50人の受講生があれば100ポイント。
• 大学院の指導をすると修士号取得者数の10倍と博士取得者数の40倍と副査として指導した院生数の合計がそのままポイントとなる。例えば修士1名と博士2名を指導すれば90ポイント。
• 科研補助金については、採択金額を10万円で割った平方根の20倍とと申請金額を10万円で割った平方根の合計額。1000万円の申請が不採択になった場合は10000000÷100000＝100の平方根なので10ポイント。

民間企業の営業担当者であれば、個々人がポイントをあげることは企業全体の増益につながる。しかし、大学の場合は授業料などが主な収入源であるため、個人が頑張っても必ずしも資源が増えるわけではない。ということは、教員がポイントを増やせば増やすほど経営的には人件費がかさむというジレンマに陥る恐れはないか。であるならば、個人評価の獲得ポイントは、給与以外の面、例えば、サバティカル休暇など時間的な「報酬｣にあてるほうが得策ではないか？

教員の行動規範は、単なる精神論ではなく具体的に定める必要がある。

• 評価は時間的コストを伴う。いくら健康保持のためとはいえ毎日人間ドックに通うのがナンセンスであるのと同様、個人評価も、「不健康な人（＝客観的に見て評価が芳しくない教員））には精密検査を、健康な人（＝特に問題が認められない教員）には簡素に実施すべき。
• 個人別の評価よりも、教育組織や研究組織別にグループ評価を徹底的に行い、改善はそれらの組織単位に委ねる。評価の高い組織単位は研究費やポスト配分で優遇、改善が見られない単位があればポスト削減などのペナルティを課すといった方策が必要。